直营真的比加盟更赚钱吗？
2019-10-10 12:37
如果连锁经营的经营管理者，对连锁经营的认识仅停留在“零售”和“批发”阶段，对特许加盟的理解仅停留在收取加盟费的水平，这样的思维模式太落后，即使在20年前也不算先进。
“做直营还是做加盟”始终困扰着一大批人，其实这本身就是个伪命题。不同的生意有不同的做法，不同的生意人有不同的资源和经验，当然也有自己擅长的方法。我很难评价周黑鸭和绝味哪个更成功。
当加盟的“用心”PK直营的“努力”，你以为谁能够赢？
店长给老板干，好的算“努力”；加盟商给自己干，不好的都会“用心”！
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连锁企业赚的是什么钱？
师姐今天想和大家一起看看连锁的本质到底是什么。
首先，为什么要做连锁店？
有人说，店多赚钱多，1个店挣1万，100个店就挣100万。店多了就有广告效应，有利于做品牌、做平台。
那么，连锁企业赚的是什么钱？
1、直营店 单店盈利叠加。 正如我刚才所说，1个店挣1万，100个店就挣100万。 2、 加盟费及后续费用，包括管理费。 3、 批发商品的差价。如果光做直营、不做加盟，直营店单店盈利叠加可能遇到的困惑包括：
1、门店辛辛苦苦赚来的钱被运营总部轻易地花了。 2、直营店开的越多， 成本越高。 比如房租成本、人力成本、运营成本“三高”的问题。 3、直营店开的越多， 管理难度越大。 我见过旗下有几千家直营店的企业，总部管理压力相当大，有时甚至参照部队进行管理。如果直营店很少、主要做加盟，赚加盟费及后续费用可能遇到的困惑包括：
1、加盟店和总部 关系松散。 2、加盟店 不好管理。 关系松散，导致不好管理。 3、加盟店 不付后期费用。 4、加盟店竟然还 侵权仿冒。最后，赚批发商品的差价可能遇到的困惑包括：
1、 利太薄。 2、加盟商 觉得只卖总部的产品太单一，于是将其他家的产品放进去一起卖。 3、 自己没有产品，卖的是服务。 比如洗衣、早教行业，为了赚批发的钱，只能自己生产洗衣液、教材来卖。2
做直营还是做加盟？
做直营的优点包括管理执行到位、可控、毛利高、可并表；缺点是开店速度慢、管理投入大。
做加盟的优点是拓展快；缺点是不好管理、单店毛利低、不可并表。
那么做加盟到底是为了什么？
1、可以 快速赚钱。 做加盟不仅可以快速赚钱，还可以持久赚钱。 2、可以 快速扩张。 连锁加盟是21世纪中国的主导商业模式，可以实现低成本、高扩张。 3、可以 使用加盟商的资源。 除了资金、人脉、销售渠道、团队等，加盟商还有一个特别重要的资源，即：用心。 所谓“为谁干比怎么干更重要”，加盟商的工资来自于利润，Ta会觉得是在为自己干活，因此Ta的投入成本也会不一样。 4、可以不用自己投资，给总部 省钱。 5、可以 借加盟商的力。 刚才提到的“用心”就是借力的一种。美国有位投资人对创业成功的因素进行分析，他提供了几个选项，让大家选出“取得成功最重要的因素”到底是什么。大家做出选择后，排第一的因素是时机。
所谓“天时地利人和”，“天时地利”在前，“人和”在后。我认为马云和王健林为什么能成功，倒不是因为他们做了什么事，而是因为他们在对的时候做了什么事。所以时机第一重要。
道家学说常提到“术”、“道”、“势”。我们很多时候太关注“术”的长远，然而“术”并非放之四海而皆准，它只是最后一道防线。使用“术”必须根据对象和场景，把它用在合适的地方。
有一句话说：上智者借势，中智者借力，聪明人自己干。但是如果什么事情都自己干，那会很辛苦，而且不一定能够达到你想要的成功。所以要借力和借势，这才是最高境界。
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比起“术”，
“道”和“势”更重要
“咪姐采访”栏目今年采访了摩提工房、罗森、21世纪不动产等若干连锁企业，它们去年的门店数、利润和营业额都获得了大幅度增长。
这些企业做了什么?
1、 大力发展加盟。 2、 紧密型加盟。 实际上，它们构建了一个平台，给加盟商提供了共同创业的机会。再看几个例子。
7-11有2万多家店，其中直营店只有500家，大部分是加盟店。去年它的人均营收是116美元，只比阿里的人均营收少1美元。
美宜佳是东莞的供销社改制代表企业，目前为止，它的总门店数有1万多家，其中直营店只有30多家。我曾作为中国连锁经营协会优秀品牌的评委去他们公司参观，当时他们公司只有两名副总，一名分管客服，一名分管IT，这个客服是服务加盟商，这个IT也是服务门店。
紫燕和百果园，都进行了直营改加盟的尝试，效果都非常好，单店业绩都获得大幅度提升。
以上都是做加盟或直营改加盟效果特别好的企业。
当然，直营也有做的特别好的，比如周黑鸭。
所以到底是做直营还是做加盟，这是个“术”的问题，更重要的要看“道”和“势”。
我认为天底下的事情没有对错，只有合适不合适。做加盟是“势”，但是能不能做，合不合适，要看每一家公司。如何把加盟商领导起来，让品牌往一个方向走，这需要总部有足够的心胸去容纳加盟商。
—— 逸马专注连锁16年服务案例 ——
连锁干货
连锁经营五大特征：
与单店、多店经营相比，连锁经营在概念上具有五个鲜明的特征：
（1）统一的经营理念；
（2）统一的企业识别；
（3）统一的商品服务；
（4）统一的经营管理；
（5）统一的扩张渗透。
拥有这五项特征才算具备了连锁经营的基础，才能真正成为连锁店，充分发挥连锁店的魅力。
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连锁经营的六个条件：
（1）经营管理可以工程化；
（2）企业应该有自己的核心禀赋；
（3）人力资源的开发与储备；
（4）行业价值链瓶颈下移；
（5）销售渠道成熟畅通；
（6）多地区关系资源的积累。
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连锁经营的人才结构：
（1）个性搭配：可以从不同的角度对企业的发展发挥出积极的作用；
（2）才能互补：不同知识结构互为补充，取长补短；
（3）性别互补：不同性别安排不同的工作，两者相得益彰；
（4）年龄互补：老中青互相配合，使企业充满创造的活力；
（5）综合互补：既有知识互补，又有能力、年龄等方面的互补。
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连锁总部规划体系七模块:
（1）行政体系：明确连锁总部的责、权、利；
（2）人力资源体系：从招聘、薪酬、绩效等来方面进行规范；
（3）沟通体系：企业与政府、总部与店面、店面与店面的沟通等；
（4）控制体系：监督各店面的经营活动，引导一致的发展理念和发展方向；
（5）策划宣传体系：核心是打造品牌，为品牌推广服务；
（6）财务管理体系：对企业资金运动和价值形态的管理；
（7）行政体系：会议管理要领、文件收发规定、员工着装规定等内容。
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选址6M模型:
（1）商业模式选型及总结；
（2）建立选址理论模型；
（3）确定要素指标及权重；
（4）基于what-if验证及指标调整；
（5）形成选址手册及审核制度；
（6）流程执行及选址数据库完善。
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店址评估标准:
（1）店面结构：从地理位置和竞争角度考虑；
（2）交通状况：考虑停车场地、货物运输便利性、附近站点的性质及客流流向；
（3）竞争环境：考虑周边商店集中度及类型协调性；
（4）顾客流量：除上述因素外的影响因素；
（5）店面成本：建筑物的新旧程序与装修成本，房地产价格与利用方式、利用期限，搬迁补偿费，水电增容费，有无城建规划限制等；
（6）发展趋势：分析城市建设的规划，既包括短期规划，又包括长期规划。
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拓展体系“三个一”工程:
连锁经营拓展体系是一个解决如何把连锁网络进行延伸的体系，我们可以用“三个一”工程来进行连锁网络的拓展，并通过对加盟商管理来规范和控制连锁网络的正常运营。
（1）一个报告：经营连锁店面的可行性分析报告，可以防治拓展的盲目性，是连锁店盈利和顺利发展的首要条件；
（2）一个方案：指的是经营连锁店的方式，可以采取合作或加盟的方式；
（3）一套流程：要建立一套完善的吸引加盟商进行连锁拓展的流程。
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督导“望闻问切”四法:
（1）望：站在顾客角度体会门店带给人的视角感受；
（2）闻：听顾客与员工对门店形象、服务、商品等的看法以及与竞争对手的差异谈论；
（3）问：学会与顾客聊天，倾听顾客意见并记录反馈；
（4）切：对相关数据进行记录分析。
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督导“135”工程:
（1）一个核心：以连锁终端为督导核心；
（2）三级管理：建立总部、分部和终端三级督导管理；
（3）五个明确：明确督导的工作职责、明确相关督导制度与流程、明确督导执行标准、明确督导的评估与考核方法、明确督导的反馈功能。
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品牌传播法则:
（1）整合传播法则：同心原则、综合原则、求高原则、接触原则、导向原则、清晰原则、坚持原则；
（2）“盐模式”法则：自然而然，润物细无声似的传播品牌信息，主要载体为事件营销；
（3）“行业关联”法则：核心是让消费者感到很“受用”，还要让消费者对你“无处可逃”。
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成功招商的关键因素:
（1）富有竞争力的模式设计：确定适合自己的目标招商群，用什么样的方式去找，如何让他们愿意做；
（2）高效的特许品牌传播系统：对自身实力作出客观的判断，审时度势，选择合适的招商策略；
（3）可复制的盈利样板店：通过样板店让加盟商看到你的优势，理解你的经营理念。
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产品蜥蜴命名法:
（1）列出产品所带来的种种好处，描述出未来购买者的特征；
（2）找出产品营销策略的重点；
（3）发动群众，运用发散式联想，列出至少100个候选品牌；
（4）运用记忆心理学原理，筛选出具有影响力的品牌名称；
（5）立刻申请商标注册；
（6）挑出最有权威性的那个品牌名称；
（7）最后进行品牌名称保护性的注册。
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制定加盟商激励政策的指导思想:
（1）让加盟商最大获利是加盟商政策的核心竞争力；
（2）加盟商政策要有连续性、差异性和全面性；
（3）加盟商政策的制定不能闭门造车，要实事求是；
（4）注意加盟商政策的规范性和导向性；
（5）注意加盟商激励政策的配套。
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店面培训的基本原则:
（1）培训的内容一定要按照公司统一的培训规定标准内容进行；
（2）要采取多种培训方式相结合的方法；
（3）培养员工的创新精神；
（4）及时给予员工回馈；
（5）创造良好的工作学习环境。
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训练需求分析三方面:
（1）个人层面分析：主要涉及知识、技能和态度三方面的内容；
（2）工作层面分析：根据职位描述和任职资格所制定的工作执行标准来评估员工的实际工作能力与要求之间的差距；
（3）企业层面分析：对企业理念、价值观等进行分析，从中找出问题并通过培训来解决。
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训练体系升级需求分析法：
（1）重大事件分析法：分析关键绩效领域发生的重大不良事件所反映的需求点；
（2）绩效考核分析法：分析绩效、创新的问题所在、原因所在；
（3）访谈法：通过访谈了解业务实际运行状况和员工个人需求；
（4）问卷法：调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息；
（5）观察法：观察被训练对象的现场表现与期望标准的差距。
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督导评估考核方法:
（1）现场观察法：督导人员现场仔细观察门店运营是否符合公司的要求，并详细记录下来；
（2）提问或访谈法：督导现场提问，现场回答；
（3）笔试或现场操作法：用于调查门店员工对相关知识和能力的掌握情况；
（4）互换督导：分公司互换督导人员，保证督导信息真实可靠返回搜狐，查看更多
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